为何绩效一推，意见一大堆?

　　困惑根源有三：一是绩效的层次太低，仅仅由中层管理者参与;二是主配角颠倒，主角干了配角的事;非标准化的东西太多，而你推行的绩效则是想尽办法标准化。

　　对策：

　　总经理与董事工等高层参与主导;人力资源转化为配角，各直线经理转化为主角;由以罚为核心转向干什么事就考核什么，你提倡什么就考核什么，再辅以诸如稽核，沟通面谈，改善纠偏等等措施，便可解决此问题。

　　为何培训就是落不了地?

　　困惑根源有三：一是HR不懂业务，不理解也不明白员工真正需要提升的到底是什么;二是培训转化措施缺失;三是内部讲师团队没有建立。

　　对策：

　　培训需求与培训实施由人力资源部主导转化为人力资源部提供资源与方法支持，由各业务线主导;基层以提升操作技能为主，中高层改善工作方法为主，决策层以思维层面为主;建立单位内部的讲师团队，让人人成为讲师，大家相互学习提升，而且培训必须有转化。

　　为何在大家的眼里HR就是打杂罚款的企业代表而不是员工代表?

　　困惑根源有两个：一是HR不懂业务，不懂产品，不懂人心，所以只能做一些得罪人的事，比如考勤，工资奖罚等等;二是HR不善于为员工争取利益，哪怕是事关人心的利益也争取的比较少，更谈不上人心管理了。

　　对策：

　　HR必须先懂业务与产品，再去推行一些诸如末位淘汰，评比奖罚制度;完完整整的把十二个人心管理的管理动作执行到位。

　　为何你招聘的速度永远赶不上需要的速度?

　　困惑原因：搞不清楚标准人才与非标准人才之间的区别，一门心思的找标准化的人才，适应不了工作岗，或者适应不了文化氛围。

　　对策：

　　企业需求的90%以上人才为非标准化的人才，所以，我们要以培养为主，招聘也要招非标准化的同类型人才，才能解决这个问题，比如，你们公司在发达的地区，你的人才需求就得以标准化的人才为准，而在内地偏远地区，标准化的人才就不好使，就拿HR这个岗位来说吧，在发达地区，只需要他非常专业就行，而在内地，他如果太专业，就做不好工作，因为他的工作很多是与专业不匹配的事情，比如解决员工子女入学的问题，解决各类证照办理问题，按照正常的手续是办不了的，需要各类的关系，同样专业的HR，在沿海工作就好做的多，而在内地，你再专业也没有用。

　　为何越是专业的HR开展工作阻力越大?

　　困惑根源：专业陷井害了多少HR朋友们，不结合单位的实际，用自己以不变应万变的专业开展工作，肯定会越来越被动。

　　对策：

　　跳出专业，从业务的实际出发，而不是专业的需要，因为很多人力资源专业是需要完善的环境，当环境资源不完善的时候，我们就要用一些土办法，比如推行绩效考核，条件不成熟时，我们还不如改成不定期的抽查效果来的快，只有跳出专业，放大格局才能开拓良好的局面。

　　为何人力资源规划得不到落实而变成废纸?

　　困惑根源：与公司的战略不匹配，不懂得业务发展的需求在哪里，再者就是规划不知道及时的调整，老板根本没有真正的认可你的规划，你的规划只能是废纸。

　　对策：

　　先把公司的战略规划搞清楚，如果没有这个规划，你可以组织高管与老板，把这个事确定下来，其实做战略规划没有我们想的那么难，只需要我们把一些核心的目标搞定就行了。终上所述人力资源第一平台儒思小编感觉HR要想得到老板和大家的认可，就必须解决这些困惑，去完善你的工作，用实力和事实来证明自己!