如果给公司的业务团队设立一个“令人头疼的问题排行榜”，我想得票最多的也许不是“如何制定销售策略”或“如何维护客户”这类话题。职场上，最让人心塞头疼、失眠噩梦的莫过于——“如何完成KPI?”这个问题了。相信HR们对KPI应该都不陌生，但我们不妨花点时间问问自己，一直挂在嘴边的那个“KPI”到底意味着什么?我们真的懂KPI考核吗?

　　01 什么是KPI绩效考核

　　KPI(Key Performance Indicator)即关键绩效指标，指企业的战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是用来衡量某岗位任职者工作绩效的具体量化指标，也是对员工工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。字面上是容易理解，但我们必须明确一点，即KPI只是一种绩效管理的工具，实践中仍有不少人将KPI考核等同于绩效考核。

　　KPI的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”。所谓的“二八原理”，指的是在一个企业在价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干员工创造了企业80%的价值。而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，我们必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住员工绩效评价的重心。

　　那么KPI考核具有哪些特点呢?归纳起来主要有以下几点：

　　1.KPI必须与组织的战略相挂钩

　　KPI本质上是一种帮助企业完成战略目标的的工具。通过KPI，企业的总体战略目标分解为若干个效目标，以包含的关系设置各个层级子目标，使整个公司、每个员工都在为完成任务目标而努力。

　　2.KPI是对关键操作过程的衡量，而非对所有过程的反映

　　每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，但KPI考核只对这些内容中与公司整体战略目标影响较大及对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

　　3.KPI是对绩效构成中可控部分的衡量

　　员工的绩效成果是内外部因素综合作用的结果，这其中内因是员工可控制和影响的部分，所以关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控因素，剔除他人或环境造成的影响。

　　4. KPI需要制订者和执行者进行充分的沟通、达成共识

　　KPI考核不是由上级强行确定下发的，也不是由员工所在岗位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是组织中相关人员对工作绩效要求的一种共识。

　　02 KPI考核有哪些常见的应用误区

　　多年来，KPI已成为绩效管理中最常用的一种方法，HR圈里也将其视为一项专业基本功。但在实际应用中，却仍然出现不少问题，归根到底，我想还是不懂KPI的缘故，一旦运用得不好，不仅达不到绩效考核的效果，还使得员工非常反感。

　　那么KPI考核中，究竟会出现哪些误区呢?

　　1.陷入了“数字陷阱”

　　职场上有句常见的话叫“请拿数据来说服我”，或者“数据永远是不会骗人的”。但我一直觉得，数据是死的，而人是活的，一个关键指标的数据背后，真的反映了客观事实吗?比如，现在有一些企业，为了实现绩效考核指标的全面量化，挖空心思设计了一堆考核项目，在这些管理设计者看来，只要有了数据，考核的水平就是很高。但实际应用过程中，这样单纯追求数字的结果就演变成了一种填表游戏，因为有些考核项本就很难客观量化或者不适合作为关键绩效指标项的，考评者为了打分就完全依靠主观臆造，这可能会导致考评者与被考评者的双重抱怨。

　　2.制定指标只注重短期行为，忽略了长远利益

　　要知道，企业绩效管理不是一个短期行为，而是一个系统性的工程。但很多管理者依然只是把绩效作为一个工具，一种手段，考核的目的不明确。举个例子，我有个朋友的公司也是推行KPI考核的，但他们并没有制定整体的战略目标。所以在制定KPI时，战略和绩效是完全脱钩的，比方说给销售部门定的指标，就只关注单一的利润值，对市场占有率、客户满意度、团队建设等指标从不考虑。因此近年来，公司的销售业绩非常不稳定，人员流动也很大。所以说，建立长效的KPI绩效体系，必须有前瞻性和预见性。

　　3.没有正确处理组织与个人考核之间的关系

　　KPI考核要求的是从组织战略往下的层层分解，因此员工的个人绩效需要先转化成部门绩效，而后才能达到推动公司战略实现的终极目标。实操中，跨过部门或项目团队，管理者直接对员工个体进行KPI考核的方式是不够科学的，这样做往往会使得员工各自为政，只关心个人绩效，而不关注团队绩效。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。

　　03 KPI考核，如何做到合理有效

　　绩效考核乃至整个绩效管理体系，与每个员工的利益都息息相关。因此，如何合理有效地运用KPI考核，让人人都理解考核的价值，公司上下都能对目标达成共识，绩效管理才能真正发挥作用。

　　KPI考核的程序，主要包括以下几个基本步骤：

　　1.明确公司的战略目标

　　HR想让包括老板在内的高管、中层和员工都重视KPI考核，就必须从战略执行的角度展开绩效思路，惟有如此，才能把考评者与被考评者的视线都纳入到考核体系当中，才能把绩效考核与公司的日常经营关联起来，真正发挥绩效考核的战略导向作用。

　　2.目标层层分解，形成KPI指标

　　从组织结构的角度来看，KPI是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI ，再确定部门及个人需要承担的KPI。

　　第一，在明确企业战略目标的基础上，利用头脑风暴或鱼骨分析等方法找出企业的业务重点，提炼这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI) ，这就是企业级的KPI指标。

　　第二，有了企业级的KPI，通过战略地图等工具再对其进行分解，便可以建立部门级KPI，同时确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，制定出各部门的评价指标体系。

　　第三，将部门级的KPI 进一步分解为更细的员工级KPI ，形成各岗位的绩效衡量指标，而这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　我们还需注意，各级KPI指标的设定必须遵循SMART原则，即S(Specific)，目标必须是具体的;M(Measurable)，目标可以衡量;A(Attainable)，目标是可以实现的，没有超出员工的实际能力范围;R(Realistic)，目标符合公司实际情况并且是可以证明的;T(Timebound)，目标的实现有时间限制。

　　3.设定KPI的评价标准

　　KPI的指标确立之后，还需要设定一套科学的评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而评价标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。以某公司销售部负责人“完成公司新产品销售任务”这一KPI指标为例，其评价标准可以设定如下：

　　新产品完成300万，该项得分30分，以30万为一个基数，每超额完成一个基数，加10分，不封顶;每少于一个基数，扣5分，扣完为止。经过以上几个基本步骤，我们才能采取进一步的措施对组织及个人KPI的表现进行跟踪、记录与分析(如进行强制分布排序等)，并最终实现绩效考核的目标。